日経クロステックのメルマガはなかなかおもしろい。
記事全文は有料会員限定なのでタイトルと冒頭のみしか見ていないが、富士通、NEC、日立がオファリングビジネスへ転換をはかるというもの。
提案型ビジネスということで、従来とは何が違うのかというと、今までだと何かIT化することはないか、IT化で何を実現したいのかという客先要望を取り込んだシステムの開発から保守までをパッケージ販売していた。
提案型だと、こういうシステムがあるんですが、導入しませんかとなるのだろうが、客先の多くにはまず間違いなくシステム推進部とかそんな部署が存在して、自社のやり方は唯一無二とまではいかなくても、自社の運用を鑑みたものだから、パッケージでは使いないと言うことは予想できる。
個人だろうが法人だろうが、自分達は周囲とは違うことをしていて、それは自分達にしかできないことだと言う。
正直なところ、その思い込みは半分以上の確率で勘違いであり、業務部門の声を吸い上げてシステムにフィードバックしているというのは、大昔の現場主義というか、現場提案こそ業務改善の貴重な資産なのだという盲目的な見方は改めたほうが良い。
こんなやり方が日本産業のガラパゴス化を推し進めた諸悪の根源だ。
今進めるべき改善は現場の声を無視してどうにかしろと言っているわけではない。
複数の業務現場で同じような業務をほんの少しずつ違ったやり方でやってしまっている場合はないだろうか。
それを統合して、やり方が統一できれば人員の配置もダイナミックに対応することができる。
だが、悲しいことに人は複雑な業務を覚えていることこそ優秀さの目安であると勘違いしていることがある。
システムというものは、汎用的なデザインで誰もが使えるほうが価値が高いし、コストも最大限セーブできるのだ。
もし、提案型というのが外部のベンダーにより、最善手を提案することを目的とするのならば、到底ユーザーには受け入れられないだろう。
複雑な運用だからこそ、属人化した価値が生まれてシステム部門の存在意義につながるわけで、誰でも管理できるシステムなど、現場は真には求めていないのだから。